刘平：新兴寿险公司的战略选择(5月29日)

　　战略选择是关乎到企业发展的重大课题，特别是在我国已经加入世贸组织的现今。寿险行业作为新的朝阳行业，中资、外资和中外合资寿险企业如雨后春笋般诞生，竞争日趋激烈。机遇与挑战并存，谁能把握住这一难得的历史机遇，成为新的宠儿，战略的正确与否成为成败的前提和关键。

　　寿险市场形势与竞争态势

　　我国寿险业近年来发展迅速，特别是2001——2003年由于银行代理业务的强劲拉动，增速陡然提高。2004年起由于各寿险公司主动调整业务结构，银代业务增速放缓；同时由于2003年的基数已经较大，使得2004年的增幅陡降。然而，作为新的朝阳行业——寿险业仍将在一个相当长的时期内保持高于国民经济增长水平的速度发展。

　　相对于强大的市场三强中国人寿、平安寿险和太平洋寿险，新兴寿险公司总体上还比较弱小，力量对比悬殊。目前，此三家已经占据了81.4%的寿险市场，加上新华和泰康就达到了92.7%；其余30多家寿险公司只有7.3%。

　　同期成立的新华和泰康，目前大体上势均力敌。而作为营业区域受限的友邦，凭借其母公司的雄厚实力和成熟的营销运作模式，在沿海发达地区市场成绩显著、硕果累累。与友邦在同一市场竞争的太保、新华和泰康处于劣势或正在失去优势。友邦仅凭8个城市就与全国布局基本完成的新华和泰康的个人业务规模不相上下，耐人寻味。

　　寿险公司的核心竞争力

　　新兴寿险公司真正需要的应该是一定的市场份额和较高的效益指标，是个人业务的核心竞争力。既体现在数量上，也体现在质量上，更体现在竞争能力、抗竞争能力和抗风险能力，即竞争优势上；而不是机构数量，更不是全面开花的表象。开机构可能带来保费收入，但机构不等于保费收入，机构也可能带来财务负担。

　　通过数据分析可以发现，2001年以来寿险业保费规模超常规的快速发展，银行代理业务功不可没。而在这个过程中，各寿险公司出于市场份额的考虑，或多或少地存在牺牲业务品质和效益的情况，银代业务、趸缴业务占比过大。这种业务的超常规发展，也提前、快速引发了偿付能力的巨大压力。

　　个险续期业务是寿险公司永续经营的根本、生命线，是长远稳定的利润来源。要形成较大的滚动续期业务就必须有较强的个人新契约市场开拓能力。这是竞争的关键，也是竞争的难点。

　　目前，新兴寿险公司还缺乏个险的竞争实力。虽然一些公司机构铺设迅速，面是有了；但总体上看，每个点都很嫩稚，力量很弱，依赖机构领导人的成分过大。虽然由于广泛铺设的机构使得队伍有一定的规模，但由于队伍还很分散，不相对集中；因而也就没有形成区域优势和规模效益，在各地就显得很脆弱，相对成本高，很容易被竞争对手赶超。

　　如何快速有效地建立个人业务的竞争实力成为各新兴寿险公司的首要课题。跑马圈地的时代已经过去，真正市场化的竞争悄然来临。

　　分析竞争力的四组数据

　　一、新公司的个险份额完全可以超过10%。广州友邦凭个险(2004年15.8亿，其中银代仅1.8亿)就在广东省占到全部寿险市场的6.3%，位居第三，其效益和效能不言而喻。泰康在云南(13.8%)、辽宁(12.2%)、湖北(11.4%)、新华在北京(14.8%)都超过了10%。

　　二、以某寿险公司为例：如将广东的个险占比提高到2%是2.65亿。而此投入如果投到陕西、宁夏和山西则可能提高到10%，就是8.63亿。而这些地方的竞争难度和代价远远小于广东，相对容易形成竞争优势、区域优势和区域效应，成功价值大于广东。

　　三、泰康在个险排名第21位的云南市场占比9.9%(个险占比13.8%)，比许多在更大市场的分支机构做的规模还大，对泰康的贡献是显而易见的。新华在内蒙2005年仅两个机构（包头在4月底才开业）就做了个险期交4295万，比许多大省分公司做的还多，投入产出比还高。如果发展顺利的话，应该很快就可以成为过亿元的机构。

　　四、从目前机构铺设很快的公司来看，普遍存在分支机构个人业务规模不大、绩效不佳的情况。而像临沂、安庆、包头等一些欠发达地方的中支可以进入20强，甚至比不少分公司做得好，也进一步说明不是市场容量大小的问题。对于现阶段新进入某地市场的公司，其个人业务保费收入不必与市场容量成正相关性，而与个人营销队伍能量成正相关性。

　　提高新兴寿险公司竞争力的五点认识

　　一是个人业务是提高市场占比的重要渠道。做大市场规模、提高市场占比，并不一定仅仅依靠团体和银代业务，个人业务同样可以做到，而且可以使市场占比提高到相当的程度和地位。友邦和平安已经很好地诠释了这一点。

　　二是目前应以对公司的贡献或能否尽快形成竞争优势来划分重点和非重点区域，不宜简单以市场容量来划分。有限的资源和力量应投入到产出大的地区，扩大成果，而不是扶贫。这不一定是市场容量大、主体多、竞争激烈、成本高的地方。如广东、上海的竞争成本就太大，相同资源就不如投到中西部价值大，尤其是西部地区竞争主体少、市场保护好、人力成本低、投入产出高，尚存在着低成本快速扩张的历史机遇。

　　三是只有在市场上形成一定规模才能树立公司品牌。一般情况下，在某一地区市场份额至少应为10-20%，投入产出比最大、效益最优，品牌才可以建立。花3-5年的时间，通过形成一批有这样优势的地区，逐步扩大这种影响和优势，继而才能形成全国优势。

　　四是机构效益的主要来源是三、四级机构。做大做强重点中支是核心，有效发展四级机构是关键。重点中支的选择应遵循相对集中、有利于区域优势形成的原则；四级机构的发展要有效而不是全面，在重点地区迅速梯次、深入发展四级机构。要尽快形成区域优势，而不是孤零零的优势点。

　　五是非重点区域保持必要的战略布局即可。可缓设机构，对已开设众多机构的非重点区域，也要有发展重点渠道和重点市场的观念，而不是平均使力。同时进行分类清理整顿，重新定位，节省资源支持重点区域。对规模太小的分公司、中支公司可考虑降格管理。

　　新兴寿险公司现实的战略选择

　　新兴寿险公司的普遍现状是：缺乏全面作战的能力，不仅是人力、财力、客户资源等方面，还有管理水平、品牌知名度等方面。既然尚不具备全面开花的能力和资源，那么有限的资源和力量是雪中送炭，还是锦上添花?

　　结论是锦上添花比雪中送炭更有价值。究其根源，是处于快速发展的上升期，投入产出的边际效益较大；可以形成规模效益，进入良性循环；达到一定规模利于站稳脚跟，面对众多新主体的涌入而不易被击垮。

　　还有示范效应不可低估，基地作用意义重大，有利于培养干部、摸索规律、总结经验、指导全国，可以成为全国战略的干部输出基地、模式创新基地、保费来源基地、利润来源基地等。

　　既然处于初入市场的求生存阶段，可以考虑集中优势兵力打歼灭战的策略，通过局部地区的战略攻势，扩大和积累自己的优势，分化和削弱对手的优势，形成优势的转换。因此，现阶段的战略方针宜为：集中力量、扬长避短、重点突破、梯次推进。

　　宏观上，应避开以上海、广州为代表的高成本、强竞争的沿海发达地区，搭上中西部或东北部发展的快速列车，这是一条新的能让有限资源发挥最大效用的途径。中观上，根据自身力量和特点选择一个或若干个地区集中力量进行重点突破。微观上，重点区域内也还有重点和非重点，非重点区域里也应该有区分。

　　在重点发展区域，一要大力发展重点区域里的重点，树立标竿，不达到一定规模一刻都不能放松和分散力量；二要精耕细作、梯次推进，大力发展四级机构（农村保单在量大且集中之后就值得发展），使其快速向纵深发展。三要带动重点区域里的非重点一起发展，达到重点发展区域高质量的全面发展。在非重点区域要推动特定区域、特定渠道的高质量发展。

　　综上，借助“重点突破、梯次推进”的手段，依靠“精耕细作，协同作战”的策略，最终实现“选择投入（竞争）、规模产出”的目标。

　　必要配套政策与措施

　　为实现上述战略，各项配套政策必须及时跟上。只有充分发挥政策的导向作用，才能真正保证战略策略的实施，才能使其发挥应有的成效。中国的保险市场至少是东、中、西三个市场的混合体，需要用差异化的策略和手段来对待。包括差异化的定位、竞争手段、营销模式、费用政策、品牌战略和考核政策等。

　　考核方面，实行任务下达和配套考核政策的差异化。考核指标、任务指标要真正做到差异化制定，不能只按一个模型，机械地使用，否则大家还是出于各自的利益，订战略、争资源，公司被迫跟进，总公司部门碍于情面，结果是有差异化策略，无差异化行动。

　　人力方面，在重点地区要审慎选人，实行目标任期制，非重点地区也要保持领导的相对稳定。人力安排向重点地区倾斜，压缩非重点地区的人力指标给重点地区。对规模太小的二、三级机构要痛下决心实行休克疗法，舍是为了更好的得。

　　财务方面，加大重点区域投入以鼓励做大做强。通过对重点区域的大投入，使其尽快形成规模优势和规模效益，同时适度缩减非重点区域的投入，实现扶强除弱。当然，非重点地区也要因地制宜，根据各地情况明确业务策略和选择业务结构，以求自我生存，切忌一刀切。

　　品牌宣传方面，把有限的品牌宣传费用集中投放在重点地区，利于形成区域效应，与业务发展和规模相得益彰，只有这样才能发挥出最大的效用。因为，在一个地方树立品牌，如果没有市场跟进做支持，只靠广告宣传是无法实现品牌形象的深入人心。